引发老胡写这篇文章，是源自与一位企业负责人的沟通，老胡在辅导这个企业进行战略澄清和重点项目落地系统工作。
在一次几乎通宵的年度经营计划探讨会后，出现了以下的谈话。
负责人：
胡老师，我们现在已经梳理清楚战略实现的几个维度了，也在您指导下完成了年度经营计划，从而设定了公司级、部门级的重点项目，也把这些项目和据此分解的任务落实到了人头，分解到了季、年。
但我有个问题，我们现在也有KPI体系，这些重点项目和KPI不匹配怎么办？
老胡:
您所指的这个“不匹配”具体是什么？
是否存在这样的现象：有些重点工作不在你们已经习惯的KPI指标体系中，而有相当部分KPI指标又与这些围绕年度经营目标的重点项目无关？所以产生了困惑与矛盾？
负责人：
是的，就是这样。因为实施了好几年的KPI了，从分管副总到部门负责人，大家都习惯了这些指标，现在我们重新围绕战略和经营目标来设立重点工作，虽然知道是应该做这些事，但会不会考核上“两张皮”？
老胡:
您可以回想一下，过去几年你们的KPI体系为什么越来越难以发挥作用，以至于董事会觉得公司里存在40%的工作投入是和战略无关，是无效的呢？
为什么我们要一起来开始这个战略落地工作呢？
负责人：
......沉思
老胡:
KPI本身这个工具没有问题，但问题是我们过去是否太注重这个形式，以至于忘掉了设置KPI的目的到底是什么？
是为了管控各层级员工，还是引导团队去实现年度经营目标，去支撑战略？
以至于很多KPI变得无效，或者成了束缚，即使每年都在完成这些指标，却始终感觉无力，公司发展缺乏推动感。
负责人：
的确是这样，我们做了太多的形式工作，如果各级干部的KPI与年度经营目标无关，与战略路径实现无关，为什么要设这些KPI呢？
我们是应该担心无法实现目标，还是担心无法管控下属，好像真的偏离了。
接下来，我们又开始了新的一轮探讨，比以前更深入，更有启发，因为一旦回归到经营目标的轨道上来，一切工作都将变得落地。
从上面的谈话案例中可以看出，企业组织中常见的一些问题，其实源自“形式化”，看似掌握了很多科学的工具，但却在使用过程中成为了形式。
高管们总是习惯把KPI的管控意义过于放大，而忽略了其对于目标的实现意义，忽略了KPI体系就是应该围绕战略和核心经营目标，让各层各级都明白自己的工作对整体目标的贡献。
要知道，一个员工能知道自己工作与组织整体目标的相关性，就是一种很好的激励。
我们很多管理者还常常陷入了一个误区，以“不能管太细”和“善于委派工作”的名义，将战略做成了纸面文章，他们认为自己应该思考更高更远的方向性的问题，却对如何落地和执行嗤之以鼻，认为这是下属应该做的。
这其实就是管理者的工作缺失，战略落地必须从高层开始，不要以为下属就天然懂得如何承接，事实上一层一层下去，偏差和漏洞非常多。
管理者必须关注、辅导、跟进、监督自己所设定目标的层层转化，及时纠偏，这才代表你真的重视战略和经营目标。
老胡提醒，高管不要把自己定位在“高高在上”或者“远离执行”，高管自己该执行的工作，切勿借手他人或忽略不做，在战略实施上必须注意一下几点：
1.战略定好了，最终是要落地，要能实现；
2.与战略无关，与年度经营目标无关的考核指标，不如不设；
3.如果你自己不关心目标的分解转化，出现了偏差，怎么能只怪员工执行力呢？
4.高管认真地检查、辅导下辖两个层级干部的KPI，是否能支撑自己要实现的目标；
5.面对现实，目标设定容易，但各层级是否真的理解、是否真的有条件实施，是高层必须要投入精力去判断、检查、辅导和共建的。
以上，就是高管在战略落地上的执行工作。