如果说企业所有制是“家庭出身”的话，十几二十年前，中华大地上的国企、外企、民企，不但三分天下，而且组织的气质泾渭分明。那个时候，这三类企业彼此不常打交道、甚至是相互看不上眼对不上话。
天下分久必合，而今出现了不少混合气质的组织。我们越来越感受到：“纯种”气质的组织容易把家庭出身带来的天生特点放大，包括优点和缺点，都被放大。而现在的商业社会中，能突破原有出身、跨界融入其它“品种”优秀气质的组织，会更有活力和生命力。
有民企气质的国企
比如那些不怎么依赖国家政策、政府关系、垄断资源，而是进行高度市场化竞争的国企。和传统国企相比，这些组织更强调开放和多元，竞争和奋斗，创新和变革，它们更注重市场嗅觉和客户导向，常常会和一些外企/民企的品牌竞争厮杀混战到一起。它们更在意的是怎么交出更好的市场成绩，关注的是怎么进一步积极向外（甚至海外）开拓。在这样的国企中，内部会更效率至上、就事论事、任人唯贤、业绩说话，沟通会更多直接而激烈的讨论，而少一些等级森严的办公室布局和字斟句酌的红头文件，这里的员工身上也会展现更多的冲劲、主见和活力，少一些毕恭毕敬和老气横秋。
有本土企业气质的外企
比如那些得到总部的充分授权、能在本地市场自行决策、实现高度自我管理、自负盈亏的外企。它们通常比较独立自主，不怎么依赖总部的资金支持、管理体系或是动不动飞个国外专家过来；和其它外企相比，它们更强调业绩导向，更在乎在中国的经营要有产出、要盈利（而不是遥遥无期的投入），他们的打法也更接地气（甚至显得土气），采用本土化的市场竞争策略，和当地的客户在一起，和本土的品牌直接PK到渠道末梢。这里的外籍员工比例很低，决策会更快，中国人之间的邮件也不必用英文甩来甩去。这里的员工也通常会在跨着时区的内部沟通方面少花一些时间，也不用整天向国外总部早请示晚汇报、走流程等回复。长期看，这样的在华外企往往会成为集团中全球成绩最亮眼的一个地方。
举一反三，推而广之
初创小公司，安身立命已属不易，如果能如大企业般具备长远心态、投资眼光、舍得做技术和人才方面的长期投入、强调价值观和商业伦理道德……融入成熟大企业的眼光和格局，小公司往往更能杀出重围，成长为更大的组织。
成熟大公司，容易陷入臃肿停滞和固化，如果能如小公司那样勇于直面问题、敢于推倒重来，对外反应敏捷、内部快速决策……融入初创小企业的狼性气质，大公司也往往更能浴火重生，发展为更强的组织。
所以，集各家所长的“混合气质”，不啻为组织的成功之道。
领导者要突破出身、跨界学习
正如优秀的人才能做到一些常人做不到的、看似反人性的事情。优秀的企业，则能做到一些多数企业做不到的、看似逆企业性质的事情。
如果说企业性质是家庭出身，是天定的，那么，企业气质是可以后天养成，值得付诸努力的。好消息是，人才在更多的跨界流动，无形中就在给企业带来不同以往的气质。但是这个过程中，企业领导人依然是关键。很多领导者往往就是在自己企业的氛围里成长的，自然有“家庭出身”带来的烙印和局限。因而，领导者一定要突破出身并注重跨界学习。
首先，领导者要有视野和见识，广泛掌握信息，知道不同组织性质的风格特点，了解其它企业为什么是那样的风格、需要什么条件才能具备那样的风格、那样的风格有什么好处和弊端。
其次，领导者要有胸怀格局，不抱成见，不要误以为天下所有外企都一样，或是所有国企都一个模子里刻出来的。天地之大，只要开放心态、广泛交流，就会发现企业和企业之间也必然是“三人行必有我师”。
第三，领导者要懂得欣赏，对其它性质组织的优劣有鉴赏力。比如，跑马圈地粗放经营的民企老板，要能欣赏外企规范管理和风险管控的好处；被外企训练和熏陶过的高管，也要懂得欣赏本土企业快准狠的好处。
第四，领导者要有突破自身的勇气，主动积极求变，而不是归因于外。优秀的国企不会整天强调国企管理手段的局限性、调动人心的为难之处；优秀的民企不会总是把国家政策支持不利的因素挂在嘴上；优秀的外企也不会凡事都怪海外总部不授权不信任。不局限于出身，少提客观困难，多想办法多尝试，才是正道。
第五，领导者要擅于借鉴和学习，结合自己组织的情况，灵活应用，扬长避短。好的招数拿过来，都得花心思琢磨怎么改良、怎么调整、怎么让它在自己的土壤里可实现。
所以，给自己的企业多混入一些其它组织的优秀气质，商业世界里，英雄不问出身，气质胜负在企业自己手中。
